A qualidade do desempenho de uma organização, bem como suas perspectivas de crescimento sustentável, depende fundamentalmente da quantidade de profissionais talentosos que estão abordo, e principalmente dos líderes que é capaz de formar. 

Os líderes desempenham papéis chave nas organizações e são responsáveis por funções críticas como atuar como catalisadores de mudanças, traduzir a visão estratégica em ações efetivas e tomar decisões que impactam de forma definitiva no sucesso do negócio. À medida que o ambiente de negócios se torna mais complexo e imprevisível, o papel dos líderes, em todas as dimensões hierárquicas, adquire maior relevância.

Ram Charan afirma que “uma forte liderança faz com que uma boa empresa seja ainda melhor, da mesma forma que, com certeza, uma fraca liderança reduz o seu potencial e, com o tempo, o destrói”. De fato, uma liderança despreparada é tão danosa que essa questão tem sido apontada como o único verdadeiro ponto fraco de uma organização. Todo o resto deriva dessa fraqueza. A empresa é o retrato de seu líder e tudo o que acontece nela resulta de suas ações. Qualquer transformação significativa na empresa começa com a consciência da liderança. 

Para Ken Blanchard, a liderança é o motor da organização. O autor afirma que “Organizações de alto desempenho não dependem do culto a um líder carismático e sim do desenvolvimento de uma organização visionária que perdure além do líder. O papel de liderança muda de uma questão de status e poder privilegiado, com um fim em si próprio, para um processo a longo prazo, mas complexo e participativo.”

Apesar da grande relevância do fator liderança, nota-se uma séria escassez de líderes nas organizações, tanto em termos de quantidade quanto em termos de qualidade. O problema não reside na falta da matéria prima para a liderança, afinal, profissionais com potencial para se tornarem líderes são encontrados com freqüência. Ao que parece, a ineficiência se encontra nos métodos atuais aplicados na identificação, formação e desenvolvimento de novos líderes.

Falhas no processo de desenvolvimento de líderes

Para descobrir se o candidato a marinheiro sabe nadar, o teste é fácil: atire-o ao mar. Se ele conseguir voltar, contrate! Por mais incoerente que possa parecer esse raciocínio, é exatamente assim que algumas empresas trabalham a alocação e formação de líderes. Não há um processo efetivo de planejamento e desenvolvimento. A alocação do novo líder em uma determinada área acaba por se tornar algo que se assemelha a uma aposta, um exercício de fé. Nestes casos, por conta de seu despreparo, muito do aprendizado do novo líder virá de seus erros, que podem, seguramente, custar caro à empresa e ao futuro daquele profissional. 

Outras empresas estão engajadas em seus processos de formação de líderes, contudo, o modelo tradicional de aprendizagem apresenta sinais de desgaste. Algumas das principais falhas dos processos de desenvolvimento de líderes que temos observado são: 

• Inexistência de métodos para identificar os profissionais com potencial para liderar;
• Os líderes atuais não são envolvidos no processo de formação de novos líderes;
• Os métodos atuais de desenvolvimento são dissociados da realidade do profissional;
• Importação de modelos de desenvolvimento de outras empresas advindos de outras realidades.

Algumas empresas aplicam processos de avaliação de desempenho para a identificação de performances diferenciadas e líderes potenciais. Entretanto, muitas vezes, os processos de avaliação são burocráticos e ineficientes e tomam por referência características dissociadas do que deveria compor o perfil dos líderes de alto desempenho. 

Características do líder de alto desempenho

Mas afinal, de que é feito um líder? Há um perfil ideal para liderar? A capacidade de liderança é uma aptidão inata ou pode ser aprendida? Essas questões fundamentais continuam a ecoar nas reflexões dos profissionais envolvidos com os desafios do mundo dos negócios. 

Seria imprudente afirmar que todos podem ser líderes. A liderança efetiva requer algumas aptidões essenciais difíceis de adquirir. Os profissionais que não dispõem dessas aptidões poderão conquistar grande sucesso em sua carreira e até exercer funções de liderança por algum tempo. Contudo, algumas pessoas trazem consigo uma aptidão especial para a liderança, dotados de potencial para dirigir equipes e unidades de negócio. O primeiro desafio para as organizações é identificar essas pessoas. 

Em tempos de “diplomacite” e culto à imagem, é fácil se surpreender com candidatos preparados, seus MBAs, especializações, apresentações persuasivas em ppt e discursos ambiciosos, entretanto, isso não é suficiente para evidenciar a verdadeira capacidade de liderar. Líderes legítimos são capazes de inspirar e mobilizar as pessoas, habilidades valiosas em tempos de transição e competitividade. Liderar é antes de tudo um exercício de visão, é ter a consciência do destino certo e engajar a equipe na jornada rumo a este destino. 

Em termos gerais, pode-se afirmar que os profissionais com potencial para liderar combinam dois grupos de competências: as competências interpessoais, que os permitem inspirar pessoas, engajar equipes e navegar com facilidade no campo social, e as competências técnicas que lhes conferem uma ampla visão de negócios, o domínio das melhores práticas e a capacidade de gerar resultados concretos. O desafio na criação de líderes para o futuro é criar um processo de desenvolvimento integral capaz de prover a liderança efetiva. 

Ensinando águias a voar

A estrutura dos mercados vêm tomando novos contornos, as expectativas dos clientes mudam de forma acelerada, a cadeia de valor das organizações se reconfigura continuamente, criando um cenário de imprevisibilidade. É de se esperar que o modelo tradicional de formação de liderança não seja efetivo neste contexto dinâmico. Faz-se necessária a criação de um modelo de aprendizagem mais adequado para os novos tempos. 

Os especialistas da FAAP Corporate desenvolveram um modelo para a formação de lideranças que integra as melhores práticas de educação corporativa, a análise de perfil dos participantes e o acompanhamento contínuo, compondo um processo de capacitação fortemente associado ao cenário de negócios em que atua o profissional, como demonstra a imagem destaque do artigo.

É fundamental que todas as etapas no processo de desenvolvimento de liderança estejam alinhadas ao DNA da organização. O DNA faz referência ao perfil exclusivo de cada organização, seus modelos mentais, à forma muito particular com que cada cultura organizacional trabalha e cria riqueza. 

A primeira fase no processo de desenvolvimento de líderes é a gestão de competências e desempenho, que consiste em trabalhar com as competências necessárias para o pleno exercício da função e o acompanhamento dos indicadores de performance mais apropriados. 

Na segunda fase, a partir do diagnóstico prévio, são aplicadas as práticas de educação corporativa mais apropriadas para a realidade do negócio e mais adequadas à característica dos desafios do participante. 

A terceira etapa consiste em criar meios para que o participante possa aplicar seus conhecimentos no ambiente real do negócio, consolidando seu aprendizado por meio da experimentação e acompanhamento. 

Finalmente, a quarta etapa do modelo de desenvolvimento prevê o acompanhamento da evolução do profissional ao longo do processo e a recomendação de iniciativas que possam acelerar a sua aprendizagem. 

O suporte dos atuais líderes no processo de formação é absolutamente indispensável. Os líderes atuais se encontram na melhor posição para identificar potenciais e monitorar o seu desenvolvimento. Estes líderes podem prover valiosas contribuições por meio do aconselhamento e direcionamento de seus subordinados e futuros substitutos. Quando os líderes atuais tomam consciência da importância da formação de novos líderes e se engajam no processo, a empresa tem condições de se tornar uma fábrica de talentos. 

Finalmente, é válido ressaltar que o sucesso no processo de desenvolvimento é afetado principalmente pela atitude do profissional que ambiciona se tornar um líder de alta performance. O profissional consciente de seu potencial deve procurar acelerar sua curva de aprendizagem. Para galgar degraus na estrutura hierárquica de uma organização é necessário lidar com níveis maiores de complexidade e ambigüidade, o que requer saltos de aprendizagem por parte do profissional. Neste sentido, investir na capacidade de aprender a aprender se torna imprescindível.

Nestes tempos em que o mundo vive uma escassez de liderança, o ambiente de negócios espera com ansiedade pelos novos líderes criadores do futuro.

*Por Anderson Oliveira, professor dos cursos de MBA e especialização na FGV e FIA-USP